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企业全面预算管理中的问题及对策研究

发布时间:2018-01-24

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摘要:制定并实施严格的预算管理,已成为现代企业管理的一种国际惯例。本文探讨了目前我国企业预算管理中存在的问题,并提出了相应的对策和建议,目的是强化企业预算约束,为实现企业战略目标服务。 论文代写

关键词:全面预算;零基预算、滩动预算;责任会计

凡事“预则立,不预则废”,作为企业日常运营的重要工具,加强预算管理是企业是现代企业管理的一种国际惯例。从20世纪80年代初起,我国企业已经开始探索和运用预算管理。我国《企业内部控制基本规范》指出,预算管理是企业风险管理的重要措施之一,预算控制要求企业实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束。但是,不少企业对全面预算缺乏应有的认识,将预算与财务计划混同,在编制过程中缺乏应有的组织和协调,在执行过程中缺乏有效的应变措施,全面预算管理工作流于形式。为此,必须全面地完善现有企业预算体系,为实现企业战略服务。
一、企业全面预算中存在的问题
(一)预算机构权威性不足,协调能力不强
不少企业将全面预算等同于财务计划,所以干脆由财务部门负责全面预算管理工作,既削弱了财务工作的力量,又由于财务部门权威性比较低,没有能力平衡和协调预算在编制、执行中出现的各种矛盾,整个预算管理工作如同一盘散沙。
(二)预算与计划混同,预算约束弱化
计划是静态的,预算是动态的;计划是预算指标的平均化,而预算是计划指标的具体化;计划是实施纲领,预算是实施方案。所以,计划是不能替代预算的,因为作为平均数的计划指标,是无法进行过程控制的。企业对预算只能执行事后的分析,而且分析频率很低,通常一个月,甚至一年只有一次。 毕业论文网
(三)员工参与度低,预算得不到普遍认同
一般企业原则上都会要求全员参与预算的编制,但却没有合适的机制保证员工参与预算的编制,致使员工对预算编制的参与度不高,尤其是生产、销售一线人员没有参与预算编制。企业员工常常认为预算只是上级部门核定的指标,与已无关而加以排斥。
(四)预算方式不科学,预算控制力度软弱
以销售为起点的全面预算,具有“易变性”,它必然要求随着市场的变化而加以调整,以发挥实时控制作用。所以,以市场为导向的预算必然是弹性预算,这是预算与计划的一个重要区别。目前受计划观念影响,在国外行之有效的滚动预算和零基预算得不到到应有的重视。企业常常不切合实际地期望用一个不变的固定预算去应对万变着的市场。
(五)预算与企业战略脱节,预算目标导向不明
企业战略是制定预算的基础,科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是,不少企业预算与企业战略脱节,不注意用企业战略指导预算,而是片面强调员工的参与意识,采取由下而上汇总的方式编制预算,使预算无法体现战略意图,无力制约企业短期行为。
二、完善全面预算的对策和建议 论文代写
(一)加强组织领导,强化预算执行力度
健全的预算组织结构是预算有效运行的基础环境,企业应当在董事会之下设置预算管理委员会,作为预算决策机构,负责预算的审批、监督和执行。此外,还应当在总经理之下,设置专门的预算中心,负责预算的编制、执行、调整、跟踪、考核和和评价等一系列组织工作。此外,为了提高企业员工对预算的参与度,每个业务部门都应当配备一名预算管理员,起上下左右沟通的作用。
(二)规范预算流程,提高预算的准确性
为了保证预算能够反映现实企业战略目标,具有“过程控制”的功能,滚动预算法是比较好的选择。滚动预算与定期预算不同,它将预算时期与会计年度相分离,随着预算的执行不断延伸和补充预算,并且逐期向后滚动,使预算期间始终保持一个固定的期间长度。由于滚动预算要求每经过一个期间,就需要根据已经掌握了的新的情况对后几个月的预算进行调整和修正,并在原来的预算期末随即补充一个月的预算。所以,企业可以随时发现预算编制及其执行过程中存在的问题,并随时对预算进行调整,实现由“计划管理”到“过程控制”观念和手段的转变。滚动预算不但能够保持预算指标的动态特性,实现“过程控制”,而且滚动预算还能够提高预算的准确性。因为在预算实施过程中,经过对预算的不断修正、调整和延续,原来的预算就逐渐由粗变细,预算的准确性也就不断地得到了提高。

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我国传统预算沿用的是“基数加增长”的编制模式,各项目金额容易受预算编制者惯性思维和既成事实的影响,导致预算金额的不合理性。因此,有必要在滚动预算的基础上,引入零基预算的编制方法。因为零基预算是以零为编制预算的基点,一切预算都是从目前的需要和可能出发,根据成本效益原则,逐项分析各项作业及其各项目费用开支的必要性和合理性,从而确定预算项目和数额,能够摆脱以往预算安排和预算执行情况的影响,保证预算金额的合理性。但是,滚动预算编制工作繁重,滚动预算的编制是按月份滚动还是按季度滚动,取决于企业IT技术的应用程度。如果企业IT技术的应用程度比较高,可以按月份滚动,否则则可以按季度滚动。
(三)优化预算编制程序,提高员工参与度
为了保证企业战略实施,作为企业战略管理工具的全面预算,应当由企业最高层负责制定,因为企业下层固然了解情况,但容易从自己的角度理解战略,难免会出现理解上的偏差。因此,预算应当执行自上而下的编制程序,即由最高管理层提出战略目标,然后逐级分解到各个部门和作业。但是,企业预算是由下层执行的,预算的编制离不开执行者的参与,用“参与法”来编制全面预算,即执行由下而上的程序,预算才能符合实际,才能有群众基础。因此,在保证企业战略目标实现的同时,又不伤害企业员工参与预算的意识,预算编制应当把以上两种程序结合起来,即先执行自上而下的程序,然后再执行自下而上的程序。经过上下沟通,使企业的战略目标为基层员工所了解和认可,进而增强员工执行预算的自觉性。

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(四)充分利用IT技术,实现预算基础数据的自动维护
定额是企业预算的基础。为此,企业必须在对人员结构、工资水平、产品设计、生产工艺、材料消耗、设备配置等进行全面普查的基础上,核定各项详细定额,并且形成手册,以备编制预算使用。但是,在市场经济条件下,企业生产技 毕业论文

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